■目次
オープニング（PM育成への悩み） ―株式会社フライル
PM輩出組織への道 ―Retty株式会社
プロダクトマネージャーの役割と育成、評価 ―株式会社エン・ジャパン
Q&A
プロダクトマネジメントを推進する多くの企業において、「プロダクトマネージャーの育成」が大きな課題となっています。プロダクトマネジメント動向調査レポート22年度版でも、「人材育成」は第2位の課題。日本において職種としての歴史が浅いプロダクトマネージャーは、他職種と比べて育成手法が確立されておらず、多くの方々が悩まれるところとなっていることが伺えます。
フライルでは2022年8月9日、「実践的なPM育成論」をテーマにオンラインセミナーを開催。いち早くプロダクトマネジメント組織をつくり、人材育成に取り組まれてきたお二方をお招きし、プロダクトマネージャー育成特有の課題と対応、効果的な施策についてディスカッションをしました。本記事で、イベントの模様をレポートします。
＜登壇者情報＞
岡田康豊氏
エン・ジャパン株式会社執行役員 / プロダクトマネージャー
制作会社でのWebデザイナー経験、CCC、DeNAでのプロダクトマネジメント経験を経て、2012年にエン・ジャパンに入社。 「エン転職」を始め、「engage」「HR On Board」など複数のHR Techプロダクトのプロダクトマネジメントに従事。 HRの知見を活かし、プロダクトマネージャーの育成や組織開発、組織マネジメントもおこなう。
野口大貴氏
Retty株式会社 / プロダクト部門執行役員 VPoP
京都大学文学部卒業後、株式会社SpeeeにてWebマーケティングのコンサルタントやグローバル・メディアのWebディレクターを担当。2015年Retty株式会社に入社後、新卒採用責任者やWeb・アプリチームマネージャーとしてプロダクトグロースを牽引。現在はプロダクト部門執行役員VPoPを務め、大規模スクラム（LeSS）のプロダクトオーナー。※役職はイベント開催当時（2022年8月9日）のものになります。
＜モデレーター＞
財部 優一
株式会社フライル / 代表取締役CEO
慶應義塾大学卒業後、Fintech系スタートアップZUUの創業期に参画。執行役員として、マザーズ上場までの急成長を経験。事業・組織の急拡大を経験する中で、セールス・CSなど顧客接点を担う部署と開発組織の連携に課題意識を持ち、2020年に株式会社フライルを共同創業。次世代プロダクトマネジメントプラットフォーム「Flyle」の立ち上げに従事。
オープニング（PM育成への悩み） ―株式会社フライル
財部：今回のテーマはプロダクトマネージャーの育成です。弊社で実施した調査レポートでは、プロダクトマネージャー約500名にアンケートを実施させていただきました。
「最も課題に感じるものは何か」を選択いただいたところ、非常に多くの方が「PM人材の育成」に課題意識を持たれていることがわかりました。また、「組織・業務において課題に感じること」をフリーコメントの形で記入欄を設けたところ、そちらにも「育成」に関する悩みが非常に多く記載されていました。「ジュニアレベルのPMの育成において、なかなか視座を上げることが難しい」「採用/育成難易度の高さによる組織硬直」「プロダクトマネージャーのパフォーマンスを適切に評価できない」など、本当に具体的な育成に関する悩みが書かれているのが印象的でした。
プロダクト開発の現場において実際にPM育成を主導されたり、ご経験されてきた方は、日本ではまだまだ少ないと思います。その点、本日ご登壇いただくのはこのテーマをお話いただく上でぴったりのお2方だと考えております。
PM輩出組織への道 ―Retty株式会社
20名のプロダクト部門で育成を強化し、全員がスキルアップを実現
野口様：「PM輩出組織への道」というタイトルでお話ししていければと思います。私は元々WebマーケティングやWebディレクターを経験した後、Rettyに転職して今8年目になります。現在はプロダクト部門の執行役員VPoPとして、プロダクト開発企画の責任を担っております。過去には新卒採用責任者を兼任していました。
Rettyのコーポレートビジョンは「新たな『食体験』を創り上げ、人生をもっとHappyに。」昨今コロナの影響でなかなか外食は完全に戻ってきたとは言えませんが、こういう時期だからこそ一食の大事さや幸せを改めて感じることが多いと思います。
私たちは飲食店とユーザーの両方をハッピーにしながら食の領域を元気にしていきたい、テクノロジーを活用して新たな食体験を創っていきたいということで、「あなたにBESTなお店が見つかる」というプロダクトビジョンで実名型グルメサービス「Retty」を提供しております。
食に詳しい実名ユーザーさんの口コミからお店を探し、予約できるというサービスです。その人それぞれの好みがあり、その瞬間どういうお店がいいのかは様々。その瞬間にBESTなお店と出会える体験を提供していきたいと考えています。
開発体制をご紹介します。大規模スクラムを採用し、一つのプロダクトをバックログでスプリントイベントも全て揃えております。エンジニア部門は7チーム40名、プロダクト部門が4チーム20名となっています。
PMに関わる職種としては、プロダクトマネージャーとプランナーがおります。プロダクトマネージャーは、プロダクトのあるべき理想を描き、ロードマップや優先順位を決定・実行する役割を担います。
一方プランナーは、プロジェクトマネージャーのような形で、プロダクトの理想を実現するための具体策を企画・実行し、デザインやエンジニア実装を伴走する役割を担います。デリバリー比重が高いですが、プロダクトのWhyやWhatを思考することにも参加することになります。現在、プロダクトマネージャーが6名、プランナー5名の組織になっております。
弊社では、育成を強化してから、プランナーからPMを2名輩出し、1年以上在籍するプランナーメンバー全員がスキルアップしています。今回はその裏側をご紹介していければと思っております。
育成に熱心なカルチャーでも、組織規模が拡大すると難しくなる
そもそも、なぜPMを育成することが重要なのでしょうか。我々は「今できることだけでは未来を戦っていけない時代」にいると思っています。非常に不確実性が高く、ドメイン知識や開発、プロダクトマネジメントのノウハウにおいても、今できていることが来年も再来年も完璧に使えるわけではありません。だからこそ組織力の継続的な強化が重要です。
採用難易度も非常に上がっていることを感じますし、たとえ優秀なPM人材を1人、組織に入れたとしても、それですべて開発がうまく回るわけではない。つまり、PMのジュニア層を採っていくこととPM組織自体を強くしていくことが重要だと考えております。
弊社は以前から若手の採用や育成に熱心なカルチャーを持っています。創業12年目の会社ですが、早期から新卒採用を行い、育成に注力してきました。毎年新卒採用で数名から20名超を採用しており、アルバイトから社員プランナーとして活躍するケースもあります。
ただ、初期の採用や育成に成功したことで、それに囚われてしまったという失敗があります。アーリーステージでは開発すべきものや数字、検証すべき課題は非常に明確であり、しかも当時、ずば抜けて優秀な若手が続々と入社してくれました。社員は少なく打席に立ち放題の環境で若手が成長しやすい環境でした。
しかし、組織が大きくなってくると課題の難易度も上がってきて、オペレーションも含めて立体的な設計が必要になってくるなど、若手でいきなり成果を出すことが難しくなってきました。
3つのPM育成アンチパターン
今振り返ると、当時の弊社は3つのアンチパターンに陥っていたと思います。
①期待値設定の乖離
以前は、優秀で起業経験を持つ人材もいたため、いきなりPMになってもやっていけるだろうと、「とりあえず成果出して」という感じでした。ただ、PMスキルを定義し、一度に全スキル伸ばすよう要望するのではなく、その人のスキルを把握した上で順番にクリアして成長していこうと擦り合わせる必要があると思います。
今ではPMスキルを「ディスカバリー力」「意思決定力」「推進力」「最後の砦」「英知」という5つに定義し、期待値をそろえるようにしています。
②無茶ぶりアサイン
開発ディレクションやCV改善経験のない新人を 「予約数値グロースを伸ばす」プロジェクトにアサインし、 経験豊富なエンジニアをリードするよう依頼していたりもしました。普通に考えて無茶ぶりアサインですよね。
今はやはり適切なアサインを見極めることを重視していて、スキルレベルやフォロー体制をセットで検討し、メンバーの特性に合わせて成長ロードマップとアサインを設計しています。
③基本となる型がない
以前は、教科書がない中、とりあえず進めてもらっていました。最初のインプットとして軽く教えるだけで、とりあえず開発現場に突っ込んでブレストしてユーザーストーリーをつくってもらっていたのです。
これはダメだと思い、今ではデータアナリストチームでデータ分析のカリキュラムを整えてくれたので、データアナリストを経てプランナーとなることを基本のキャリアルートとしています。また、プランナーになってからも、ユーザーインタビューやユーザーストーリーの書き方、エンジニアとの壁打ちなどを型化して再現性を意識しました。
学びと成長を加速させる仕掛け
さらに、学びと成長を加速させる仕掛けとして、学びを発信・共有する社内勉強会を実施してアウトプットする機会をつくったり、他社との情報交換会や外部PMとの壁打ちの機会を積極的につくったりしています。個人も組織もどんどんスキルを広げていくことが大事だと思います。
土台となる育成はできているものの、Rettyのプロダクトマネジメント組織はまだまだ発展途上です。もっとトップラインのスキルやレベルを上げていければと思っておりますので、Retty組織に興味を持ってくださった方はぜひMeetyでお話できればと思っております。
Retty様 募集中ポジションはこちら
プロダクトマネージャーの役割と育成、評価 ―株式会社エン・ジャパン
プロダクトを創るように、組織を造る
岡田様：エン・ジャパンの執行役員兼プロダクトマネージャーをしております、岡田と申します。20年ほど前にWebデザイナーとしてのキャリアをスタートさせ、フロントのコーディングも裏側のプログラミングもしつつ、10年前にディレクターやプロダクトマネージャーとしてエン・ジャパンに転職してきました。
エン・ジャパンは2000年設立で現在従業員数は約3000名。売上規模は550億弱で、30プロダクトを抱えております。本日はそのうちの「engage（エンゲージ）」というプロダクトに焦点を当ててお話しします。エンゲージは、人事の方々がご自身で求人を作成し、0円から採用を行えるプラットフォームで、既に50万社にご利用いただいております。
今回は、3つの質問に答える形でお話しします。
総論として、すべてを一発で解決する銀の弾丸はないということをお伝えしておきます。ただ、「プロダクトを創るように、組織を造る」意識を持つ必要があります。つまり、組織をプロダクトとして見立て、問題を見つけ、課題設定し、その課題を解決していく。この繰り返しであるということです。
1.プロダクトマネージャーの役割は立ち位置は？
プロダクトや組織の規模によって開発の運営体制は基本的に流動的に変えるべきだと考えています。組織が膨らんでくると問題が変わってくるので、それをうまく捉えた上で組織をアジャストさせることが必要です。
エンゲージは現在、急激に拡大しており、プロダクトの成長とともに、1人のPMでは見切れない状態になってしまいました。また、新入社員が増え、ポジションや役割を意識的に作る必要性が出てくるとともに、駆け出しPMに育成機会を与えたくても当て込める枠がないという問題が起こっていました。
そこでまずは、三権分立の形にプロダクト組織を変更しました。具体的には、プロダクトマネージャー（PM）とプロダクトマーケティングマネージャー（PMM）、プロダクトオペレーションマネージャー（POM）と3つに分けたのです。
PMは開発に責任を持ってプロダクトビジョンを示し、ロードマップを作成する。企業の利用促進を図ることに集中する役割を持ちます。
PMMはプロダクトのグロースに関連するKPI、KGIを持ってその達成に責任を持ちます。
POMはユーザーである企業へのサポートをはじめ、プロダクトのバックグラウンド業務に責任を持つポジションです。
このように三権分立することで、一度PMの役割を本来的な部分に絞りました。
さらに今は「ミニプロダクト化」にもトライしています。プロダクト組織を領域ごとに分割し、たとえばアカウント登録を最大限促進するPM、求人作成を促すための施策を考えるPMなど、領域ごとにPMを配置しています。PMはそれぞれでKPIとKGI持ち、ミニCEOとしてプロダクト運営を行います。
ただこの体制には今後の懸念も感じています。やはり領域ごとに切るとユーザー体験を線で捉えづらくなります。これがバラバラにならない仕組みをつくる必要があると考えています。また、経営の全体⽅針を各チームにどう効率的に伝えていくか、UIやUXの設計が部分最適になっていくのではないか、フィーチャー毎の調整コストの肥⼤化などが懸念事項としてあるため、これらには逐次対応していくつもりです。
2. プロダクトマネージャーをどう育成している？
回答としては3つあります。まずはテクニカルスキルを重視し、そのスキルを身につけた人やそのスキルを活用して成果を出した人を意図的に賞賛する仕組みをつくること。次に、大変で面倒くさいけれど、PMの成長プランはハンドメイドすること。そして、育成よりも機会の創出を意識することです。
エン・ジャパンのPMのテクニカルスキルの一部ご紹介します。HTML/CSSはみんな書けますし、SQLも95%のメンバーが書けます。JavaScriptは8割、Pythonが4割ほどです。他にも様々な資格を取得しております。とはいえ80％は新卒プロパー社員ですし、営業部からの異動者も数名の組織です。
僕たちは「カッツモデル」を参考に育成方針を整理しています。若い頃の駆け出しPMは、テクニカルスキルを重視、レイヤーが上がるごとにテクニカルスキルの重要性は低くなり、コンセプチュアルスキルが大事になります。
年齢が上がっていくと、どうしても管理業務が増えていきます。そうなるとテクニカルスキルを身につける時間が相対的に減ってしまうので、若い頃にちゃんと身につけておくことが大事だと捉えています。そのために、組織として学ぶ機会を提供することに注力します。
僕が昔、数名と協議しながらプロダクトマネージャーに必要なテクニカルスキルを定義したので、下記noteをご参照ください。
「プロダクトマネージャーに必要なテクニカルスキルを定義してみた話。」
他には細かいですが、以下の取り組みをしつこく行っています。
1.自社のPMに必要な能力を自分たちで定義する
2.定期的なMTGで、自己研鑽・成長の重要性を説く
3.自己研鑽の学習結果は、経費精算OKにする
4.成果を上げた人間をピックアップして称賛する
5.出る杭を引っこ抜く
6.なんでもかんでもプロジェクト化する
7.中間層以上は、タフアサインメントの精神で強引
また、駆け出しPMに向けたアクションプランもまとめましたので、参考にお読みいただければと思います。
「駆け出しPM1年目が取り組むべき、16のアクションプラン 」
3. プロダクトマネージャーってどう評価したら良い？
前提として、社内のPMのレベルを上げたければ、PM専用の評価指標を持つことはマストです。エン・ジャパンのPM評価制度は正直まだまだ不十分で、今作成中ですが、現時点で考えていることをご紹介します。
プロフェッショナルグレード（PG）制度というランク制度を作ろうと思っています。PG1～5まであり、PG1とPG2はアソシエイトプロダクトマネージャー。PG3はプロダクトマネージャー、PG4はシニアプロダクトマネージャー、PG5になるとVPOPになります。それぞれの登用基準とPMレベルの2軸を設定し、PGが上がるほど年俸も上がっていく形です。
具体的に評価する際は、能力・スキル評価と成果評価の2軸で実施します。能力・スキルを細分化すると、「PM能力の発揮度」「チームへの貢献度」「行動ガイドラインの発揮度」、成果を細分化すると、「ミッション達成度」「他の加点項目」といった形で組み合わせて評価をしようと思っております。
課題に向き合い、自ら仕組みをつくっていくことが大切
評価制度も育成プランもそうですが、組織上課題だと感じていることにきちんと向き合い、人を巻き込みながらそれぞれつくっていくことが大事だと思います。情報は探せばネット上に転がっているいい時代だと思うので、参考にしながら自分たちの手でつくることをおすすめします。
エン・ジャパンでも、プロダクトマネージャーを積極採用中ですので、ぜひ一緒に働きたいなという方がいらっしゃいましたら、お気軽にご連絡いただければと思います。
エン・ジャパン様 募集中ポジションはこちら
Q＆A
優秀な人材を見極めるためには？
財部：プロダクトマネージャーの資質がある人材の見極めはどうしていますか？
岡田様：僕は採用面接で必ず「自分自身が昔よく使っていたけど、最近使わなくなったプロダクトって何かありますか」と質問するようにしています。その上で、「もしあなたがその担当者だったら、何をしたら自分自身がそのプロダクトをまた使うようになると思いますか」と聞きます。
多くの人は端的に答えて終わってしまうのですが、僕が「優秀だな」と思う人は、前提条件やターゲットについて聞き返して、コミュニケーションしながら答えてくれるんですよね。僕らの仕事は課題設定が一番大事。だからその質問からの対話の中で、PMとしての思考力を見極めていくようにしています。
野口様：私は仮説検証と、推進力、学習する力を見ています。岡田さんの話と紐づきますが、中途採用だと特に、いろいろなご経験をされてきていると思います。ただ、打ち手にこだわらない姿勢があるといいですよね。「課題はこれで、こういう前提条件だから、こうした方がいいですね」と、柔軟にソリューションを提案できること。また、弊社の飲食という事業は、市場環境が目まぐるしく変わっていく業界でもあるので、自己研鑽の姿勢も大事にしたいです。
PMのスキルアップ、何から学ぶ？
財部：自己研鑽や学習方法についてはどのように考えていますか。
岡田様：会社としてはすごく難しいですね。業務時間内だけで身につくのなんて微々たるものじゃないですか。とはいえ、休みの日に勉強しろとは言えないご時世なので(笑)。ただ、実際のところ活躍する人材は仕事以外の時間に勉強していますし、「土日に自分でちょっと作ってみたんですよ」みたいな話も出てくる。そういう姿勢でないと、成長は難しいなと思います。
財部：エン・ジャパン様では自己研鑽の学習について経費精算OKという話がありましたが、具体的にどういうインプットされている方が多いですか。
岡田様：「AIに使われるのではなく、AIを使いこなす人間になろう」というメッセージを会社として出しているのもあり、今はPython、AIが熱いですね。学習に必要な分は経費として身につけて、メンバーは勝手にいろいろな業務の自動化と省力化を実践していますね。トップはメッセージを出し続けることが必要だと思います。
野口様：弊社も、社内外のアジャイルやPMの勉強会に参加しようなどといったメッセージを出しています。ボトムアップも大事ですが、トップラインのスキルアップとしてそこの勉強をした方が活躍できることや、会社としてはそれを求めているよと伝えていくと、自主的に勉強しやすいカルチャー、雰囲気になると思います。
財部：岡田さんのプレゼンの中で、若い時にはテクニカルスキル、シニアになるにつれてコンセプチュアルスキルの重要性が高まるというお話がありました。野口さんはフェーズごとに取り組むべきものについてどのようにお考えですか。
野口様：我々が過去に失敗したのは、「巻き込む力」を1年目で重視しすぎたことです。はじめはテクニカルスキルがないので、エンジニアにお願いするだけの伝書鳩的な調整役になってしまい、成長に繋がらなかったことがあります。データ分析やコード、デザインなど各社で必要となるテクニカルスキルを若い時に身につけるのは大事だなと思います。
岡田様：また、非エンジニアの方はSQLから入ることをおすすめしています。突き詰めると難しいのですが、とっかかりとしては「数式を叩いたらデータが返ってくる」という点でわかりやすく、学習を進める中で自己肯定感を得やすいと思います。また、プロダクト開発に携わるうえで、データベースの構造を理解しておくことはとても大事です。
若手のうちは、明確な結果が見える形でアサインする
財部：これまでPMの成長に一番つながった施策は何でしょうか？
岡田様：一番はOJTな気がします。その人が今達成できるラインよりも少し高い目標を与えることが大事です。若い時は数字で返ってくるプロジェクトにアサインすると成長しやすいと思います。「できた・できなかった」がはっきりしやすいですし、数字で分解することにより上司側もフィードバックしやすいです。
野口様：私も似ていますね。結果がわかりやすいものであることと、自分で完結できることが重要かなと考えています。若手で何もスキルがない人に全部やってくださいと言うと、他人に依存しないといけなくなって、その人の成功や失敗の体験が明確につくれないんです。
だから最初の頃は、課題設計のところを担ってください、推進のところを担ってくださいと役割を明確にしてアサインする。ある程度一人前になってきたら、担当領域を広げて、自分で完結できる切り方でアサインすることが大事だと思います。
評価の方法は難易度が高く試行錯誤を重ねている
財部：評価においては、誰が評価するのでしょうか。同じPMの上位レイヤーの方になるのですか。
岡田様：大きく2つの軸で評価をするようにしています。1つ目が同じ職種の上位レイヤー（PMならPMの上長、POMならPOMの上長）からの評価。2つ目が、アサインされたプロダクト組織の責任者からの評価です。
野口様：弊社も似ています。「事業成果」と「スキル評価」の2軸で行います。PMのスキルは、多面的な評価ができるよう、委員会形式をとり上位グレードのPM数名が合議で評価をするようにしています。
とはいえ、公平性、継続性、他の職種との連携や整合性を取るところはなかなか難しいです。
岡田様：評価や育成までは情報ネット上にもそんなに多くないので難しいです。
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